進(jìn)入2024年以來(lái)，神木煤化工公司面對(duì)外部各種不利因素，努力從自身找短板、強(qiáng)管理、抓提升，以“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略堅(jiān)決打好扭虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)、效益提升主動(dòng)仗。
圍繞生產(chǎn)過(guò)程降成本
以集團(tuán)“四種經(jīng)營(yíng)理念”為指導(dǎo)，持續(xù)優(yōu)化市場(chǎng)導(dǎo)向的柔性生產(chǎn)運(yùn)行機(jī)制，精準(zhǔn)運(yùn)用“算賬經(jīng)營(yíng)”，做到“只要有變化就測(cè)算，只要有效益就提產(chǎn)”，一般產(chǎn)品持續(xù)3天有邊際貢獻(xiàn)即提高生產(chǎn)負(fù)荷。所屬天元公司正搶抓蘭炭略有邊際貢獻(xiàn)的“窗口期”，提升負(fù)荷，預(yù)計(jì)3月份可減虧600萬(wàn)元。裝置負(fù)荷提升三年行動(dòng)在年初首戰(zhàn)告捷，公司6套主要生產(chǎn)裝置操作彈性達(dá)到設(shè)計(jì)負(fù)荷的115%，為市場(chǎng)好轉(zhuǎn)后立即投入大規(guī)模生產(chǎn)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。蘭炭、電石等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正向著“安全環(huán)保全面提升，生產(chǎn)方式系統(tǒng)升級(jí)，經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新融合”的方向，大踏步蛻變提升。
圍繞供銷兩頭降成本
“兩頭在外，極易受到雙重?cái)D壓”。為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)被動(dòng)局面，該公司進(jìn)一步解放思想、主動(dòng)作為。
一是積極研究原料，生產(chǎn)技術(shù)、采購(gòu)銷售等跨部門、跨專業(yè)協(xié)同配合，打破原有觀念藩籬，既抓原料質(zhì)量與成本的適配性，更抓各種原料配比的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)起了對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的變革。比如電石生產(chǎn)用粉焦成型代替蘭炭小料，只此一項(xiàng)年可節(jié)約成本7700萬(wàn)元。
二是逐個(gè)研究產(chǎn)品，成立蘭炭質(zhì)量攻關(guān)小組，實(shí)施蘭炭品質(zhì)課題攻關(guān)，盡最大可能提高大料、中料產(chǎn)出比例，降低蘭炭末、小料比例；立足產(chǎn)品突圍，力促產(chǎn)業(yè)突破，從技改、管理“兩條思路”雙管齊下，持續(xù)提高煤焦油加氫所產(chǎn)非應(yīng)稅產(chǎn)品比例，目前應(yīng)稅產(chǎn)品比例已降至35%，產(chǎn)品稅負(fù)由1363元/噸降至645元/噸，每年可減少稅費(fèi)5億元。
三是實(shí)時(shí)研究市場(chǎng)，堅(jiān)決落實(shí)“算賬經(jīng)營(yíng)+誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”模式，實(shí)施“庫(kù)存對(duì)利潤(rùn)影響的常態(tài)化考核”，每月在經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上如實(shí)呈現(xiàn)正負(fù)貢獻(xiàn)，倒逼采購(gòu)、銷售工作及時(shí)對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化。
圍繞經(jīng)營(yíng)管理提升降成本
從集團(tuán)“經(jīng)營(yíng)管理提升年”和公司“效益提升年”兩大主題出發(fā)，進(jìn)一步開(kāi)拓思路、對(duì)標(biāo)提升，經(jīng)營(yíng)方面對(duì)標(biāo)寶武鋼鐵，運(yùn)用信息技術(shù)手段提升數(shù)據(jù)采集的精細(xì)化，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化；生產(chǎn)運(yùn)行方面落實(shí)精益管理，全面對(duì)標(biāo)石油煉化一流企業(yè)。深挖內(nèi)部資源要素潛能，持續(xù)強(qiáng)化蘭炭、煤焦油、電石、白灰等內(nèi)部協(xié)作“硬約束”，確保全年內(nèi)部協(xié)作比例不低于70%。創(chuàng)新工作思路和辦法，既經(jīng)營(yíng)自身，又經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈，對(duì)外持續(xù)鞏固、擴(kuò)大與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作共贏關(guān)系，尋找最大公約數(shù)，提升經(jīng)營(yíng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，加速向現(xiàn)代“新國(guó)企”標(biāo)準(zhǔn)看齊。
圍繞改革創(chuàng)新降成本
推動(dòng)“五型”機(jī)關(guān)建設(shè)和組織機(jī)構(gòu)“瘦身健體”，在去年減少部辦車間9個(gè)、凈減員365人、降低人工成本費(fèi)用2719萬(wàn)元的基礎(chǔ)上，今年1月將機(jī)關(guān)職能部門由10個(gè)合并為7個(gè)，所屬天元公司職能部門由26個(gè)減少至18個(gè)，下一步還將持續(xù)發(fā)力機(jī)構(gòu)人員優(yōu)化工作，確保9月底前再優(yōu)化人員200名以上，同時(shí)實(shí)施全員競(jìng)聘上崗，推動(dòng)勞動(dòng)效率提升3%以上。向成本管控的“末梢”發(fā)力，做實(shí)成本核算進(jìn)班組，在最基層建立起經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、績(jī)效考核與薪酬掛鉤的一體化運(yùn)行機(jī)制。推動(dòng)機(jī)制創(chuàng)新、資源整合，檢維修服務(wù)公司組建工作全面拉開(kāi)；依托所屬電化公司創(chuàng)建化工板塊“技能人才實(shí)訓(xùn)基地”。
圍繞非生產(chǎn)性費(fèi)用降成本
各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員帶頭、各級(jí)黨員干部帶頭、各級(jí)機(jī)關(guān)部室?guī)ь^，把壓降非生產(chǎn)性費(fèi)用的各項(xiàng)措施當(dāng)作工作紀(jì)律，把長(zhǎng)期“過(guò)緊日子”的認(rèn)識(shí)落實(shí)為“省出真金白銀”的具體實(shí)踐。依靠五千多名員工的合力，常態(tài)化開(kāi)展“人人都是創(chuàng)效者，崗位就是利潤(rùn)源”“合理化建議”和“金點(diǎn)子”征集等活動(dòng)，問(wèn)計(jì)于全員，強(qiáng)化全員成本管控意識(shí)，實(shí)現(xiàn)更有覆蓋面的成本壓降。把非生產(chǎn)性費(fèi)用下降5%以上的指標(biāo)具體化、步驟化、清單化，分階段跟蹤落實(shí)，嚴(yán)格考核問(wèn)責(zé)，堅(jiān)決革除大手大腳的習(xí)慣。（鞏 亮 任建軍）
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